Executive Summary

• 災害時に計画どおり進むとは限りません。
• だからこそ、判断の基準を決めます。
• 連絡や業務には複数の代替手段を用意します。
• 小さな訓練で不足や思い込みを見つけます。
• 守れなかった点は失敗ではなく改善材料です。

はじめに

「計画を決めても、大地震が起きたらどうせ守れない」。 これは、BCPを考える経営者や担当者からよく聞かれる不安です。 実際の災害は、想定した時間、場所、被害規模では起こりません。 電話が使えない、責任者が不在、予定していた避難場所へ行けないなど、 複数の想定外が同時に起こる可能性があります。 そのため、BCPの目的は、計画書の文章を一字一句守ることではありません。 安全と事業継続に関する判断を早め、 状況に合わせて行動できるようにすることです。 本稿では、守ることだけを求める計画から、 現場で使いながら改善する計画へ変える方法を説明します。

1．計画どおりにならないのが災害

大地震が起きると、 事前に考えていた条件とは異なる問題が重なる可能性があります。

例えば、次のような状況です。

• 社長や責任者が不在で連絡も取れない
• 電話やインターネットが使えない
• 道路が通れず、従業員が出勤できない
• 予定していた避難場所が使えない
• 建物に大きな被害はないが、中へ入れるかわからない
• 仕入先や物流会社も被災している
• 停電や断水が想定より長引く
• 顧客からの問い合わせが同時に増える

このような状況で、 「計画に書いてあるから」という理由だけで 同じ行動を取るのは危険です。

例えば、 「地震発生後は全員が会社へ集合する」 とだけ決めていた場合、 道路が寸断されていても 従業員が無理に移動してしまう可能性があります。

また、 「責任者の指示を待つ」 とだけ決めていた場合、 責任者と連絡が取れなければ、 誰も判断できなくなるかもしれません。

BCPには、 想定と違う状況でも対応できる余地が必要です。

重要なのは、 一つの正しい行動を細かく決めることではありません。

状況が変わったときに、 何を優先し、誰が判断し、 どのように別の手段へ切り替えるかを決めることです。

災害時に計画どおり動けなかったからといって、 BCPが無意味だったとは限りません。

計画をもとに優先順位や判断基準を共有していれば、 想定外の状況でも、 危険な行動や大きな迷いを減らせます。

2．手順より判断基準を決める

使えるBCPにするためには、 「何をするか」だけでなく、 「何を基準に決めるか」を整理する必要があります。

例えば、 「地震発生後は全員が会社に集合する」 という手順だけでは、 道路、建物、交通機関の状況が悪いときに判断できません。

そこで、次のような判断基準を決めます。

• 自分と家族の安全を最優先にする
• 公共交通機関が停止している場合は無理に移動しない
• 建物の安全が確認できるまで中へ入らない
• 責任者から連絡がない場合は指定された場所で待機する
• 責任者が不在なら代替責任者が判断する
• 状況が確認できない場合は安全側の判断を選ぶ

このような基準があれば、 災害の状況が想定と違っても、 従業員は考えて行動できます。

判断基準は、 難しい文章にする必要はありません。

社員が覚えやすく、 迷ったときに思い出せる表現にします。

例えば、次のような短い言葉です。

• まず命を守る
• 危険なら無理に出勤しない
• 確認できないことは断定しない
• 重要な仕事から再開する
• 責任者がいなければ代理者が決める

さらに、誰が判断できるかも明確にします。

代替責任者の名前を書くだけでは不十分です。

どの範囲まで判断してよいかを共有する必要があります。

例えば、次のような権限です。

• 臨時休業を決定する
• 従業員へ自宅待機を指示する
• 取引先へ納期変更を連絡する
• 緊急用の備品を購入する
• 代替拠点で業務を始める
• 一部の業務を外部へ依頼する

権限がないまま役割だけを与えると、 代理者は判断をためらいます。

BCPでは、 誰が責任者かだけでなく、 その人がどこまで決められるかも確認します。

3．一つの連絡方法に頼らない

災害時に一つの連絡方法だけへ頼ると、 その手段が使えなくなったときに対応できません。

例えば、 社内チャットだけを安否確認の方法にしていても、 通信障害、端末の故障、充電切れなどによって 利用できない可能性があります。

電話だけを使う計画でも、 回線の混雑によってつながらない場合があります。

そのため、 第一の方法が使えない場合に備えて、 第二、第三の方法を決めます。

例としては、次のような順番です。

1. 安否確認サービス
2. 社内チャット
3. 電子メール
4. 災害用伝言サービス
5. 緊急連絡網

ただし、 連絡手段を増やしすぎると、 社員がどこを確認すればよいかわからなくなります。

情報が複数の場所へ分かれると、 安否確認の結果をまとめる担当者の負担も増えます。

そのため、 第一手段、第二手段、最終手段の 三段階程度に整理すると運用しやすくなります。

例えば、次のように決めます。

• 第一手段：安否確認サービスへ回答する
• 第二手段：使えない場合は社内チャットへ投稿する
• 最終手段：どちらも使えない場合は災害用伝言サービスを使う

連絡方法を決めたら、 社員が実際に使えるか確認する必要があります。

アプリを導入していても、 ログイン方法がわからなければ使えません。

緊急連絡網があっても、 電話番号が古ければ役に立ちません。

連絡手段については、 次の点を定期的に確認します。

• 全員がログインできるか
• 登録された電話番号やメールアドレスは正しいか
• 連絡を受けた後に何を報告するか理解しているか
• 安否情報を誰がまとめるか決まっているか
• 個人情報の取り扱いに問題がないか

また、代替手段は連絡方法だけではありません。

重要業務についても、 一つの人、一つの設備、 一つの場所へ頼りすぎないことが重要です。

例えば、次のような代替方法を考えます。

• 担当者が不在なら別の社員が対応する
• 事務所が使えなければ別の場所で業務を行う
• パソコンが使えなければ紙の帳票で一時対応する
• 主な仕入先が停止したら別の仕入先へ相談する
• 自社設備が使えなければ外部の事業者へ依頼する

代替手段は、 本番で初めて使うのではなく、 平常時に一度試しておくことが大切です。

4．30分の机上訓練から始める

BCPの訓練というと、 全社員で避難したり、 消防や自治体と連携したりする 大がかりな訓練を想像するかもしれません。

しかし、最初から大規模な訓練を行う必要はありません。

会議室やオンライン会議で、 災害が起きた状況を想定して話し合う 「机上訓練」から始められます。

例えば、次の状況を参加者へ伝えます。

平日の午前10時に震度6強の地震が発生しました。 電気と電話が止まり、 社長とは連絡が取れません。 従業員の半数は外出中です。 取引先から納期確認が来ています。 誰が、何を、どの順番で判断しますか。

この問いに対して、 経営者、総務、営業、製造など、 立場の異なる人から意見を聞きます。

回答が分かれた場所に、 BCPの不足や認識の違いがあります。

例えば、次のような問題が見つかることがあります。

• 誰が安否確認を始めるのかわからない
• 社長不在時の責任者が決まっていない
• 取引先へ連絡する担当者が重複している
• 重要業務の優先順位が部門ごとに違う
• 顧客情報を社外から確認できない
• 停電時に使える連絡手段がない
• 臨時休業を決める権限が不明確

机上訓練は、 正しい答えを当てるための試験ではありません。

実際の災害が起きる前に、 計画の不足や社員同士の認識の違いを見つけるためのものです。

最初の訓練では、 すべての項目を確認しようとしないことも大切です。

例えば、次のようにテーマを一つに絞ります。

• 安否確認だけを試す
• 社長不在時の判断だけを確認する
• 重要顧客への連絡だけを話し合う
• 停電時の業務継続だけを確認する
• データ復元の手順だけを試す

30分程度でも、 具体的な状況を一つ設定すれば、 多くの気づきを得られます。

訓練の進め方の一例は、次のとおりです。

1. 想定する災害の状況を説明する
2. 参加者が最初に取る行動を答える
3. 誰が判断するかを確認する
4. 使えない設備や連絡手段を追加で伝える
5. 代替方法を話し合う
6. 見つかった課題を三つ程度に絞る
7. 担当者と改善期限を決める

中小企業庁では、 事業継続力強化計画の実効性を高めるために、 安否確認、初動対応、事業継続などを題材とした 訓練支援の情報を案内しています。

参考： 中小企業庁「事業継続力強化計画」

5．失敗を責めずに改善する

訓練をすると、 連絡がつかない、 担当者が役割を知らない、 必要な資料を開けないなど、 多くの問題が見つかります。

そのとき、 担当者や社員を責めてはいけません。

本番の災害が起きる前に、 仕組みの弱点が見つかったことが訓練の成果です。

例えば、次のような問題が見つかったとします。

• 緊急連絡網に退職者の名前が残っていた
• 安否確認サービスへログインできない社員がいた
• 代替責任者が自分の役割を知らなかった
• 重要顧客の連絡先を確認できなかった
• バックアップからデータを戻せなかった
• 緊急購入に必要な決裁権限がなかった

これらは、 個人の注意不足だけが原因とは限りません。

情報の更新方法、 教育の仕組み、 権限の与え方、 計画のわかりやすさに問題がある可能性もあります。

訓練後は、 「誰が間違えたか」ではなく、 「なぜ仕組みとしてうまく動かなかったか」を確認します。

改善を進めるときは、 見つかった問題をすべて一度に直そうとしないことも重要です。

優先度の高い課題から、 担当者と期限を決めて改善します。

例えば、次のように整理します。

改善後は、 修正した内容が本当に使えるかを 次の訓練で確認します。

計画を作る、 訓練する、 問題を見つける、 修正する、 もう一度試す。

この繰り返しによって、 BCPは少しずつ現実に合ったものになります。

一度の訓練で完璧に動けなくても問題ありません。

守れなかった点を記録し、 次の改善につなげることが重要です。

訓練の目的は、 社員を試したり評価したりすることではありません。

会社の仕組みの弱点を見つけ、 本番の被害を少しでも小さくすることです。

まとめ＋要約

• 災害では計画どおりに進まないことが前提です。
• 固定した行動だけでなく、判断基準を共有します。
• 連絡、担当者、設備には代替手段を用意します。
• 30分程度の机上訓練でも弱点を発見できます。
• 守れなかった点を責めず、計画の改善に使います。

BCPを決めても、 実際の大地震では計画どおりに動けない可能性があります。

しかし、それはBCPが無意味ということではありません。

災害時に必要なのは、 計画書の文章をそのまま再現することではなく、 安全と重要業務に関する判断を早く行うことです。

そのためには、 細かな手順だけでなく、 何を優先するか、 誰が判断するか、 使えない場合に何へ切り替えるかを決めておきます。

また、 計画が実際に使えるかどうかは、 文書を読んだだけではわかりません。

小さな机上訓練を行うことで、 連絡先、役割、判断権限、 情報の保管方法などの不足を見つけられます。

訓練でうまく動けなかった点は、 失敗ではありません。

本番前に改善すべき場所が見つかったという成果です。

BCPは一度作って終わる文書ではなく、 試しながら現実に合わせて育てていく計画です。

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